Het gaat slecht

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:12 schreef Hetekip het volgende:

[..]
Je ziet vaak dat mensen hun diagnose gaan gebruiken om mee te schermen. Je zet alleen jezelf klem. Het boeit de wereld geen fuck wat je hebt. Helaas moet je leren met die wereld om te gaan. Maar dat lukt niet als je je gaat verbergen achter een diagnose, vooral als deze van chatgpt komt. Chatgpt is een waardeloze therapeut.

Ik was er al bang voor want Ansa roept ook vaker dat therapeuten zeiden dat haar struggles op het werk niet aan haar lagen en zij alles goed deed etc. Een echte therapeut zou veel meer focussen op het gevoel dat iets veroorzaakte maar zal nooit partij gaan kiezen omdat deze er niet bij was, en veel meer gefocust is op hoe jij als persoon ermee omging. Waar je tegenaan liep en zo....

De therapeut is dus gewoon chatgpt die zegt wel: 'het lag niet aan jou...'

Dat heb ik nooit gezegd en je verdraait mijn woorden. Therapeuten zeiden juist dat het niet aan mij lag maar gaven me geen tools. Alles wat ChatGPT mij aanreikt bespreek ik nu met de POH en ik kom verder dan eerst.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:39 schreef S95Sedan het volgende:

[..]
ChatGPT zegt gewoon wat zij wil horen i.t.t een echte (goede) therapeut/psycholoog die daadwerkelijk de problemen aanpakt. LLM modellen gewoon niet ontworpen voor dit soort dingen dus geven ze voornamelijk hallucinaties/verzinzels die de gebruiker napraten.

Zoals ik al eerder zei, 1-dimensionaal denken en vastzitten in een patroon. Ook niet voor niks dat er snauwerig wordt gedaan richting mensen die wel een kritische ondertoon voeren.

Onzin. Ik heb 15 jaar therapie gehad die nooit de kern aanpakte en mij verkeerd diagnosticeerde.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:30 schreef Hetekip het volgende:

[..]
Ja, dat klopt, maar zij gaan geen scheidsrechter spelen of je werkgever/collega of jij gelijk had. Ze zullen veel meer kijken naar wat er is gebeurd, wat het met jou deed en waar jij tegenaan liep. Maar misschien is het nu allemaal anders.

Dus niet. Het enige wat ze zeiden is dat ik ander werk moest zoeken of mijn praktijk kon verbeteren met cursussen ivm mij machtsdynamiek en organisatiepsychologie uit te leggen.

En mij volstoppen met antidepressiva en te claimen dat ik autisme heb terwijl geen van de twee hielp. Ik heb zelf wetenschappelijke artikelen moeten aandragen rondom cptss. En heel gek , na EMDR waren alle klachten weg. Toen autisme ook hertest, Delphi en iq test, en ik bleek hb.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:07 schreef sigme het volgende:
Ik ben (hopelijk) vast niet zo erg als jij, @:ansa, _{of ik heb gewoon heel veel meer mazzel gehad (dat weet ik wel zeker)}, maar ik herken best veel in je analyse van wat er fout gaat in professionele situaties.

Mijn mazzel bestond er onder andere uit dat ik na enige tijd in gewoon kantoorwerk te hebben rondgedoold, de ICT ben ingerold. Daarin is de werkvloer in elk geval bezaaid met tamelijk onsociale mensen die weinig politieke spelletjes spelen. Voor mij is dat erg prettig. Ben ik nog steeds een ramp met team-gedrag en vergaderingen, maar dat leer ik misschien hopelijk steeds beter los te laten. Ooit

Hoe dan ook; een paar van de hele belangrijke lessen die ik gaandeweg heb opgepikt:

• Middel versus doel
Het is ongelofelijk hoeveel middelen worden aangezien voor een doel, en andersom. Probeer ze voor jezelf helder te houden en heb ruimte voor het feit dat iets wat op de ene tijd & plaats een middel is, dat op een ander moment het doel kan zijn, maar dat je ze dus op hun juiste tijd/plaats moet categoriseren.

• Hoofdzaken versus bijzaken
Zie ze en hou ze uit elkaar.

• Beter dan goed genoeg = slechter
Goed genoeg IS goed genoeg. "Beter" kost extra tijd/energie/middelen en het levert te weinig extra op (want anders was 'goed genoeg niet goed genoeg)

• Iedereen maakt fouten
en dat hoort ook zo

• Kneusjes horen er ook bij

• Niemand kan verantwoordelijkheid dragen voor iets waarvoor diegene geen mandaat heeft (zoals @ Kottnauer hier ook al opmerkt)
Zorg dat je helder voor de bril hebt. Ik lach mijn manager recht in z'n gezicht uit als ie begint over zelfsturende teams, aangezien wij als team geen mensen kunnen wegsturen, laat staan ontslaan. We hebben geen mandaat om te sturen en dus geen verantwoordelijkheid voor het functioneren van teamgenoten en dus niet voor 'het team'

Ik denk niet dat ik je hiermee iets vertel wat je niet kan of niet kent of niet weet. Maar mij heeft het erg geholpen in de samenwerking met anderen om deze punten voor mezelf expliciet te gebruiken bij analyses van processen, en om daarna te kiezen en te verwoorden wat ik wil doen/veranderen/negeren.

Watbedoel je met doel etc?

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:07 schreef sigme het volgende:
Ik ben (hopelijk) vast niet zo erg als jij, @:ansa, _{of ik heb gewoon heel veel meer mazzel gehad (dat weet ik wel zeker)}, maar ik herken best veel in je analyse van wat er fout gaat in professionele situaties.

Mijn mazzel bestond er onder andere uit dat ik na enige tijd in gewoon kantoorwerk te hebben rondgedoold, de ICT ben ingerold. Daarin is de werkvloer in elk geval bezaaid met tamelijk onsociale mensen die weinig politieke spelletjes spelen. Voor mij is dat erg prettig. Ben ik nog steeds een ramp met team-gedrag en vergaderingen, maar dat leer ik misschien hopelijk steeds beter los te laten. Ooit

Hoe dan ook; een paar van de hele belangrijke lessen die ik gaandeweg heb opgepikt:

• Middel versus doel
Het is ongelofelijk hoeveel middelen worden aangezien voor een doel, en andersom. Probeer ze voor jezelf helder te houden en heb ruimte voor het feit dat iets wat op de ene tijd & plaats een middel is, dat op een ander moment het doel kan zijn, maar dat je ze dus op hun juiste tijd/plaats moet categoriseren.

• Hoofdzaken versus bijzaken
Zie ze en hou ze uit elkaar.

• Beter dan goed genoeg = slechter
Goed genoeg IS goed genoeg. "Beter" kost extra tijd/energie/middelen en het levert te weinig extra op (want anders was 'goed genoeg niet goed genoeg)

• Iedereen maakt fouten
en dat hoort ook zo

• Kneusjes horen er ook bij

• Niemand kan verantwoordelijkheid dragen voor iets waarvoor diegene geen mandaat heeft (zoals @ Kottnauer hier ook al opmerkt)
Zorg dat je helder voor de bril hebt. Ik lach mijn manager recht in z'n gezicht uit als ie begint over zelfsturende teams, aangezien wij als team geen mensen kunnen wegsturen, laat staan ontslaan. We hebben geen mandaat om te sturen en dus geen verantwoordelijkheid voor het functioneren van teamgenoten en dus niet voor 'het team'

Ik denk niet dat ik je hiermee iets vertel wat je niet kan of niet kent of niet weet. Maar mij heeft het erg geholpen in de samenwerking met anderen om deze punten voor mezelf expliciet te gebruiken bij analyses van processen, en om daarna te kiezen en te verwoorden wat ik wil doen/veranderen/negeren.

Deze dingen kunnen alleen met bast contract. Jaarcontract vlieg je er uit als je zegt dat je geen mandaat hebt. Alles is altijd de schuld van de werknemer. Jouw kassa werkt niet, je klant is boos, maar het is de schuld van de caissiere die al een uur geleden heeft gevraagd om een andere kassa.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:07 schreef sigme het volgende:

[..]
Nee en ja.

Nee: de analyse richten op deze punten is mijn eigen analyse-keuze. Wat ik vervolgens (wel of niet) doe naar aanleiding daarvan is ook mijn eigen keuze. Maar in het hoofdstuk hoofd- en bijzaken kan het behouden van mijn contract wel belangrijker zijn dan het aankaarten van x,y,z.

Ja: als je een veilige positie hebt dan is zijn de keuzes die je maakt op basis van de analyse beter.

"Er is sprake van een terugkerend patroon waarin iemand start in organisaties die al langere tijd kampen met instabiliteit, personeelsverloop en structurele problemen in de kern van het werk. Bij binnenkomst wordt een narratief aangeboden waarin eerdere medewerkers zijn weggevallen vanwege persoonlijke tekortkomingen, gebrek aan stevigheid of onvoldoende professionaliteit. Tegelijk wordt expliciet of impliciet de verwachting gewekt dat de nieuwe medewerker wél in staat zal zijn om orde, rust en verbetering te brengen.
In de praktijk blijkt echter dat de problemen niet individueel zijn, maar structureel van aard: processen zijn onduidelijk, verantwoordelijkheden slecht afgebakend, ondersteuning ontbreekt en leidinggevenden opereren vooral reactief. Problemen die zich voordoen binnen het primaire werkproces zijn voorspelbaar, terugkerend en grotendeels onafhankelijk van individuele inzet of vakbekwaamheid.
Wanneer deze problemen vroegtijdig worden gesignaleerd en volgens de formele lijn worden teruggekoppeld, ontstaat spanning. De signalering wordt niet opgevat als professionele waarneming, maar als kritiek, onrust of twijfel aan het systeem. Tegelijkertijd leidt het niet benoemen van diezelfde problemen later alsnog tot verwijten, omdat onrust of disfunctioneren via andere kanalen zichtbaar wordt. Daardoor ontstaat een situatie waarin zowel spreken als zwijgen tot negatieve beoordeling leidt.
Omdat instructies vanuit het management inconsistent zijn en regelmatig veranderen, ontstaat verwarring over wat precies wordt verwacht. Pogingen om duidelijkheid te krijgen door afstemming met collega’s worden vervolgens geïnterpreteerd als onzekerheid of onvermogen, waardoor het beeld ontstaat dat de medewerker het werk niet aankan. De focus verschuift daarmee van structurele tekortkomingen naar vermeend individueel falen.
Naarmate deze dynamiek voortduurt, neemt de druk toe. De medewerker probeert door analyse, reflectie en extra inzet alsnog grip te krijgen op de situatie, maar raakt daarmee steeds verder verstrikt in het frame dat hij of zij juist het probleem vormt. Uiteindelijk leidt dit tot uitputting, escalatie of vertrek, terwijl de onderliggende problemen in de organisatie blijven bestaan en zich herhalen bij opvolgers.
Analyse (essayvorm)
Wat hier zichtbaar wordt, is een klassiek organisatiekundig mechanisme waarin verantwoordelijkheid systematisch wordt losgekoppeld van mandaat. Organisaties die onder structurele druk staan – door personeelstekorten, complexe doelgroepen, reputatierisico’s of interne chaos – ontwikkelen vaak een sterke behoefte aan stabiliteit in het narratief, ook wanneer die stabiliteit in de praktijk ontbreekt. Problemen mogen bestaan, zolang ze niet expliciet worden benoemd als structureel of bestuurlijk.
In die context ontstaat de figuur van de “oplosser”: iemand die wordt aangenomen met de impliciete belofte dat hij of zij kan dragen wat het systeem zelf niet kan dragen. Die positie is fundamenteel onveilig, omdat falen onvermijdelijk is. Niet vanwege gebrek aan competentie, maar omdat de taak onmogelijk is binnen de gegeven randvoorwaarden.
Zodra structurele problemen zichtbaar worden gemaakt, ontstaat een bedreiging voor het narratief dat de organisatie overeind houdt. Die bedreiging wordt niet bestreden door het probleem aan te pakken, maar door de boodschapper te herdefiniëren. Professionele signalering wordt zo omgevormd tot persoonlijk tekort: kritiek wordt onzekerheid, analyse wordt negativiteit, vragen worden twijfel.
De inconsistentie in aansturing is hierin geen toevallige zwakte, maar functioneel. Tegenstrijdige signalen houden de verantwoordelijkheid diffuus en maken het onmogelijk om eenduidig aangesproken te worden op falend beleid. Tegelijk creëren zij afhankelijkheid: wie helderheid zoekt, onthult dat die helderheid ontbreekt, en wordt daardoor zelf onderwerp van beoordeling.
Het betrekken van collega’s, hoewel rationeel en professioneel bedoeld, werkt in dit type systeem averechts. Informele afstemming wordt gezien als ruis, en ruis als destabiliserend. Daarmee verschuift de waarneming van iemand die probeert consistent te handelen naar iemand die “het niet alleen kan”. De inhoud verdwijnt uit beeld; perceptie en positionering worden leidend.
Cruciaal is dat het moment waarop de inhoud van het werk ter discussie wordt gesteld, zelden het begin is van verbetering. Het is doorgaans het eindpunt van een besluitvormingsproces dat al elders heeft plaatsgevonden. Inhoudelijke kritiek fungeert dan als legitimatie achteraf voor een oordeel dat in wezen politiek of systemisch is.
Het herhaald optreden van dit patroon leidt begrijpelijkerwijs tot internalisering. Wanneer dezelfde uitkomst zich op meerdere plekken voordoet, ligt de conclusie voor de hand dat het probleem persoonlijk is. Juist deze conclusie maakt echter kwetsbaar, omdat zij de structurele aard van het mechanisme verhult en de aandacht verschuift van positie naar zelfcorrectie.
Oplossing (essayvorm)
De oplossing ligt niet in verdere professionalisering, verdieping van inhoudelijke competenties of verhoogde reflectie binnen de organisatie. Het probleem is immers niet een tekort aan inzicht, maar een overschot aan verantwoordelijkheid zonder bescherming. Wat nodig is, is een fundamentele verschuiving van inhoudelijk naar positioneel handelen.
Dat begint bij het expliciet onderscheiden van verantwoordelijkheid en mandaat. Zodra verantwoordelijkheid wordt gevraagd zonder dat daarbij heldere bevoegdheden, ondersteuning en consistente aansturing worden geboden, is terughoudendheid geen zwakte maar een rationele keuze. Investeren in het oplossen van structurele problemen zonder formele ruimte vergroot alleen de persoonlijke blootstelling.
Verder vereist dit een radicale beperking van communicatie binnen de hiërarchie. Niet door te zwijgen, maar door te kanaliseren. Signalering dient feitelijk, schriftelijk en eenmalig te gebeuren, zonder analyse, interpretatie of herhaling. Alles wat daarbuiten valt, vergroot de kans op herdefiniëring van het probleem als persoonlijk.
Cruciaal is ook het vermijden van triangulatie. Afstemming zoeken bij collega’s in een onveilige context levert zelden duidelijkheid op en verhoogt vooral de zichtbaarheid van verwarring. Reflectie hoort thuis buiten het systeem dat beoordeelt: bij externe begeleiding, in besloten vorm, of in eigen analyse, maar niet in de werkomgeving zelf.
Ten slotte vraagt dit om het loslaten van de behoefte aan begrip van het systeem. Onveilige organisaties zijn zelden incoherent omdat zij het niet beter weten; zij zijn incoherent omdat coherentie verantwoordelijkheid zou afdwingen. Het zoeken naar logica in een dergelijk systeem leidt tot uitputting. Bescherming ontstaat niet door begrip, maar door begrenzing.
In essentie betekent dit: stoppen met dragen wat structureel niet gedragen kan worden, en weigeren om de buffer te blijven tussen chaos en bestuur. Niet uit onwil, maar uit zelfbehoud."

Wat er speelt bij mij, eerder in mindere mate, bij deze werkgever extreem.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:26 schreef Bart2002 het volgende:

[..]
Deze is wel goed in de zin dat een "team" niet volledig en uitsluitend uit superhelden kan bestaan. Misschien iets wat de "toppers" niet echt kunnen handelen. Waaronder de TS wellicht...

Ik wil gewoon verlengd worden ipv afgestraft op wat kneuzen laten liggen terwijl zij mogen blijven.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:07 schreef sigme het volgende:

[..]
Nee en ja.

Nee: de analyse richten op deze punten is mijn eigen analyse-keuze. Wat ik vervolgens (wel of niet) doe naar aanleiding daarvan is ook mijn eigen keuze. Maar in het hoofdstuk hoofd- en bijzaken kan het behouden van mijn contract wel belangrijker zijn dan het aankaarten van x,y,z.

Ja: als je een veilige positie hebt dan is zijn de keuzes die je maakt op basis van de analyse beter.

Maar wat als xyz structureel langdurig hapert ( kassa) en jij gestraft wordt omdat je " verkeerd scant" en verbetertraject aan moet gaan terwijl je collega ook een andere kassa had kunnen openen en de manager een reparateur had kunnen laten komen?

Want morgen werkt die kassa ook niet bij een ander, maar die krijgt niet de schuld. Waarom?