Het gaat slecht

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:48 schreef Ansa het volgende:

[..]
"Er is sprake van een terugkerend patroon waarin iemand start in organisaties die al langere tijd kampen met instabiliteit, personeelsverloop en structurele problemen in de kern van het werk. Bij binnenkomst wordt een narratief aangeboden waarin eerdere medewerkers zijn weggevallen vanwege persoonlijke tekortkomingen, gebrek aan stevigheid of onvoldoende professionaliteit. Tegelijk wordt expliciet of impliciet de verwachting gewekt dat de nieuwe medewerker wél in staat zal zijn om orde, rust en verbetering te brengen.
In de praktijk blijkt echter dat de problemen niet individueel zijn, maar structureel van aard: processen zijn onduidelijk, verantwoordelijkheden slecht afgebakend, ondersteuning ontbreekt en leidinggevenden opereren vooral reactief. Problemen die zich voordoen binnen het primaire werkproces zijn voorspelbaar, terugkerend en grotendeels onafhankelijk van individuele inzet of vakbekwaamheid.
Wanneer deze problemen vroegtijdig worden gesignaleerd en volgens de formele lijn worden teruggekoppeld, ontstaat spanning. De signalering wordt niet opgevat als professionele waarneming, maar als kritiek, onrust of twijfel aan het systeem. Tegelijkertijd leidt het niet benoemen van diezelfde problemen later alsnog tot verwijten, omdat onrust of disfunctioneren via andere kanalen zichtbaar wordt. Daardoor ontstaat een situatie waarin zowel spreken als zwijgen tot negatieve beoordeling leidt.
Omdat instructies vanuit het management inconsistent zijn en regelmatig veranderen, ontstaat verwarring over wat precies wordt verwacht. Pogingen om duidelijkheid te krijgen door afstemming met collega’s worden vervolgens geïnterpreteerd als onzekerheid of onvermogen, waardoor het beeld ontstaat dat de medewerker het werk niet aankan. De focus verschuift daarmee van structurele tekortkomingen naar vermeend individueel falen.
Naarmate deze dynamiek voortduurt, neemt de druk toe. De medewerker probeert door analyse, reflectie en extra inzet alsnog grip te krijgen op de situatie, maar raakt daarmee steeds verder verstrikt in het frame dat hij of zij juist het probleem vormt. Uiteindelijk leidt dit tot uitputting, escalatie of vertrek, terwijl de onderliggende problemen in de organisatie blijven bestaan en zich herhalen bij opvolgers.
Analyse (essayvorm)
Wat hier zichtbaar wordt, is een klassiek organisatiekundig mechanisme waarin verantwoordelijkheid systematisch wordt losgekoppeld van mandaat. Organisaties die onder structurele druk staan – door personeelstekorten, complexe doelgroepen, reputatierisico’s of interne chaos – ontwikkelen vaak een sterke behoefte aan stabiliteit in het narratief, ook wanneer die stabiliteit in de praktijk ontbreekt. Problemen mogen bestaan, zolang ze niet expliciet worden benoemd als structureel of bestuurlijk.
In die context ontstaat de figuur van de “oplosser”: iemand die wordt aangenomen met de impliciete belofte dat hij of zij kan dragen wat het systeem zelf niet kan dragen. Die positie is fundamenteel onveilig, omdat falen onvermijdelijk is. Niet vanwege gebrek aan competentie, maar omdat de taak onmogelijk is binnen de gegeven randvoorwaarden.
Zodra structurele problemen zichtbaar worden gemaakt, ontstaat een bedreiging voor het narratief dat de organisatie overeind houdt. Die bedreiging wordt niet bestreden door het probleem aan te pakken, maar door de boodschapper te herdefiniëren. Professionele signalering wordt zo omgevormd tot persoonlijk tekort: kritiek wordt onzekerheid, analyse wordt negativiteit, vragen worden twijfel.
De inconsistentie in aansturing is hierin geen toevallige zwakte, maar functioneel. Tegenstrijdige signalen houden de verantwoordelijkheid diffuus en maken het onmogelijk om eenduidig aangesproken te worden op falend beleid. Tegelijk creëren zij afhankelijkheid: wie helderheid zoekt, onthult dat die helderheid ontbreekt, en wordt daardoor zelf onderwerp van beoordeling.
Het betrekken van collega’s, hoewel rationeel en professioneel bedoeld, werkt in dit type systeem averechts. Informele afstemming wordt gezien als ruis, en ruis als destabiliserend. Daarmee verschuift de waarneming van iemand die probeert consistent te handelen naar iemand die “het niet alleen kan”. De inhoud verdwijnt uit beeld; perceptie en positionering worden leidend.
Cruciaal is dat het moment waarop de inhoud van het werk ter discussie wordt gesteld, zelden het begin is van verbetering. Het is doorgaans het eindpunt van een besluitvormingsproces dat al elders heeft plaatsgevonden. Inhoudelijke kritiek fungeert dan als legitimatie achteraf voor een oordeel dat in wezen politiek of systemisch is.
Het herhaald optreden van dit patroon leidt begrijpelijkerwijs tot internalisering. Wanneer dezelfde uitkomst zich op meerdere plekken voordoet, ligt de conclusie voor de hand dat het probleem persoonlijk is. Juist deze conclusie maakt echter kwetsbaar, omdat zij de structurele aard van het mechanisme verhult en de aandacht verschuift van positie naar zelfcorrectie.
Oplossing (essayvorm)
De oplossing ligt niet in verdere professionalisering, verdieping van inhoudelijke competenties of verhoogde reflectie binnen de organisatie. Het probleem is immers niet een tekort aan inzicht, maar een overschot aan verantwoordelijkheid zonder bescherming. Wat nodig is, is een fundamentele verschuiving van inhoudelijk naar positioneel handelen.
Dat begint bij het expliciet onderscheiden van verantwoordelijkheid en mandaat. Zodra verantwoordelijkheid wordt gevraagd zonder dat daarbij heldere bevoegdheden, ondersteuning en consistente aansturing worden geboden, is terughoudendheid geen zwakte maar een rationele keuze. Investeren in het oplossen van structurele problemen zonder formele ruimte vergroot alleen de persoonlijke blootstelling.
Verder vereist dit een radicale beperking van communicatie binnen de hiërarchie. Niet door te zwijgen, maar door te kanaliseren. Signalering dient feitelijk, schriftelijk en eenmalig te gebeuren, zonder analyse, interpretatie of herhaling. Alles wat daarbuiten valt, vergroot de kans op herdefiniëring van het probleem als persoonlijk.
Cruciaal is ook het vermijden van triangulatie. Afstemming zoeken bij collega’s in een onveilige context levert zelden duidelijkheid op en verhoogt vooral de zichtbaarheid van verwarring. Reflectie hoort thuis buiten het systeem dat beoordeelt: bij externe begeleiding, in besloten vorm, of in eigen analyse, maar niet in de werkomgeving zelf.
Ten slotte vraagt dit om het loslaten van de behoefte aan begrip van het systeem. Onveilige organisaties zijn zelden incoherent omdat zij het niet beter weten; zij zijn incoherent omdat coherentie verantwoordelijkheid zou afdwingen. Het zoeken naar logica in een dergelijk systeem leidt tot uitputting. Bescherming ontstaat niet door begrip, maar door begrenzing.
In essentie betekent dit: stoppen met dragen wat structureel niet gedragen kan worden, en weigeren om de buffer te blijven tussen chaos en bestuur. Niet uit onwil, maar uit zelfbehoud."

Wat er speelt bij mij, eerder in mindere mate, bij deze werkgever extreem.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 18:39 schreef S95Sedan het volgende:
LLM modellen gewoon niet ontworpen voor dit soort dingen dus geven ze voornamelijk hallucinaties/verzinzels die de gebruiker napraten.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:57 schreef Ansa het volgende:

[..]
Ja, omdat ik anders teveel privedetails deel en AVG enzo.

quote:

Op zaterdag 3 januari 2026 19:55 schreef Ansa het volgende:

[..]
Ik wil weten hoe IK kan blijven ergens. Hoe IK menselijke fouten kan maken. Hoe IK niet onoplosbare zaken op moet lossen.

SPOILER

Om spoilers te kunnen lezen moet je zijn ingelogd. Je moet je daarvoor eerst gratis Registreren. Ook kun je spoilers niet lezen als je een ban hebt.