ShowChat #360: Pour Svenniepennie!

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 13:50 schreef babette21 het volgende:
ik heb 'n cliëntje met 'n mdr van 40 en 'n vdr van 69

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 13:38 schreef timbob het volgende:

[..]

mijn opa en oma scheelde 9 jaar van elkaar..

nou moet je natuurlijk niet als 19 jarige met een kind van 10 op stap.. maar leeftijden zijn natuurlijk ook maar relatief

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 13:53 schreef Dizer het volgende:
Is er nou wel of geen NS staking vrijdag a.s.

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 13:51 schreef timbob het volgende:
dan ben je 29 en word je partner geboren

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:00 schreef toetatoet het volgende:
haaaaaai

Ben bijna afgestudeerd

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 13:56 schreef MissBliss het volgende:

[..]

Mja, er zijn bij mij op school wel tentamens verzet dus het zal wel
Ik hoop het niet
Niet vanwege tentamens hoor, maar toch

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:03 schreef Dizer het volgende:

[..]

Ik nog kleine 6 weken

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:06 schreef Svensational het volgende:
Had je dit nog meegekregen?

ShowChat #347: Toetatoet alweer gespot in Utrecht

quote:

Typologie van Porter
De typologie van Porter beschrijft de verschillende strategieën waarop een onderneming een superieure performantie kan bereiken.

Volgens Michael Porter zijn er twee mogelijke strategieën, namelijk lage-kostenstrategie en differentiatiestrategie. Porter werkt de organisatorische consequenties van deze strategieën niet verder uit, omdat de twee strategieën moeilijk met elkaar te verzoenen zijn en ze niet gelijktijdig nagestreefd kunnen worden. Men kan echter wel deze strategieën combineren met de focusstrategie. Later breiden Herman Daems en Sytse W. Douma de typologie van Porter uit. Zij stellen dat deze typologie slechts een speciaal geval is van de Daems&Douma-typologie.

Inhoud [TonenNiet tonen]
1 De lagekostenstrategie

2 Differentiatiestrategie

3 De focusstrategie

4 Stuck-in-the-middle

5 Kritiek op de typologie van Porter

[bewerken]
De lagekostenstrategie
In de lagekostenstrategie tracht een onderneming de laagste productie- en distributiekosten te bereiken. De gevraagde verkoopprijs ligt hierdoor iets lager of gelijk aan de gemiddelde prijs van de concurrenten. Het product is bijgevolg een standaardproduct en is vergelijkbaar met de doorsneeproducten op de markt. De kwaliteit van een bedrijf dat succesvol deze strategie toepast is gelijk aan die van de doorsneeproducent, maar door een lagere kostprijs kan met dezelfde of een lagere verkoopprijs een hogere marge worden behaald, en daardoor een superieure performantie.

De lage kosten wapenen de producent tegen de vijf krachten die de gemiddelde winstgevendheid in een sector bepalen, en de producent kan zo een prijzenoorlog aan. Deze strategie heeft ook een bepaald afschrikkingseffect op potentiële toetreders op de markt.

De lagekostenstrategie is gebaseerd op:

Verwijderen van overbodige extra's van een product
Vereenvoudigen van design en samenstelling
Productie in lagelonenlanden
Overheidssubsidies
Productinnovatie en automatisering
Het verminderen van de vaste kosten
Nastreven van het experience-curve-effect
Grote hoeveelheden produceren tegen lage kosten per eenheid
[bewerken]
Differentiatiestrategie
Een product moet gezien worden als een bundel voordelen. De aankoop moet gebeuren op basis van vormgeving, kwaliteit, prestaties en status. In de differentiatiestrategie creëert de producent een uniek en superieur beeld van het product. Een onderneming kiest een of meer eigenschappen die door vele kopers op hun markt als een belangrijk onderdeel van het product kunnen worden beschouwd en stemt daar zijn productie op af.

De kopers zullen een prijspremie willen betalen voor deze unieke voordelenbundel en indien de onderneming erin slaagt zijn kosten onder controle te houden zijn dit extra winsten. Alleen wanneer de producent van zijn uniekheid beloond wordt met een surpluswinst is er sprake van Porteriaanse differentiatie.

Differentiatie kan gebaseerd zijn op:

Productiekwaliteit
Productinnovaties
Service
Design en eigenschappen van het product
Merknaam
Selectie van de distributiekanalen
[bewerken]
De focusstrategie
De focusstrategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft. Bijgevolg kan men beter inspelen op de behoeften van de consument door het gebruik van een van de strategieën. Men noemt deze kostenfocus en differentiatiefocus.

[bewerken]
Stuck-in-the-middle
Een bedrijf moet volgens Porter duidelijk kiezen welke strategie men zal gebruiken. Deze concurrentiestrategie moet dan doorgetrokken worden in alle activiteiten. Indien men niet tussen de concurrentiestrategieën kan kiezen ontstaat het stuck-in-the-middlefenomeen.

Porter ziet slechts drie omstandigheden waarbij wel twee strategische voordelen gelijktijdig nagestreefd kunnen worden:

De concurrenten zijn stuck-in-the-middle geraakt
De kosten worden sterk beïnvloed wordt door marktaandeel en interrelationships
Een bedrijf is pionier op het gebied van een belangrijke innovatie
[bewerken]
Kritiek op de typologie van Porter
Volgens Porter moet een bedrijf kiezen tussen een van de twee strategieën. Veel anderen zijn van mening dat bedrijven er vaak juist goed aan doen een goede combinatie van de twee basisstrategieën na te streven.

Porter verheft de keuze van één pure strategie tot een universele wet, maar bedrijven hebben uiteindelijk onder elkaar nog veel klemtoonverschillen. In een marktsegment waar immers een differentiatiestrategie noodzakelijk is, kan er nog altijd een lage kostenstrategie tussen de bedrijven onderling wordt nagestreefd.

Porter gaat er blijkbaar van uit dat differentiatie duur is, maar levert nergens het bewijs.

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:03 schreef Dizer het volgende:

[..]

Ik nog kleine 6 weken

quote:

Generic Strategies - Michael Porter (1980)

Generic strategies were used initially in the early 1980s, and seem to be even more popular today. They outline the three main strategic options open to organization that wish to achieve a sustainable competitive advantage. Each of the three options are considered within the context of two aspects of the competitive environment:

Sources of competitive advantage - are the products differentiated in any way, or are they the lowest cost producer in an industry? Competitive scope of the market - does the company target a wide market, or does it focus on a very narrow, niche market?


The generic strategies are: 1. Cost leadership, 2. Differentiation, and 3. Focus.

1. Cost Leadership

The low cost leader in any market gains competitive advantage from being able to many to produce at the lowest cost. Factories are built and maintained, labor is recruited and trained to deliver the lowest possible costs of production. 'cost advantage' is the focus. Costs are shaved off every element of the value chain. Products tend to be 'no frills.' However, low cost does not always lead to low price. Producers could price at competitive parity, exploiting the benefits of a bigger margin than competitors. Some organization, such as Toyota, are very good not only at producing high quality autos at a low price, but have the brand and marketing skills to use a premium pricing policy.

2. Differentiation

Differentiated goods and services satisfy the needs of customers through a sustainable competitive advantage. This allows companies to desensitize prices and focus on value that generates a comparatively higher price and a better margin. The benefits of differentiation require producers to segment markets in order to target goods and services at specific segments, generating a higher than average price. For example, British Airways differentiates its service. The differentiating organization will incur additional costs in creating their competitive advantage. These costs must be offset by the increase in revenue generated by sales. Costs must be recovered. There is also the chance that any differentiation could be copied by competitors. Therefore there is always an incentive to innovated and continuously improve.

3. Focus or Niche strategy

The focus strategy is also known as a 'niche' strategy. Where an organization can afford neither a wide scope cost leadership nor a wide scope differentiation strategy, a niche strategy could be more suitable. Here an organization focuses effort and resources on a narrow, defined segment of a market. Competitive advantage is generated specifically for the niche. A niche strategy is often used by smaller firms. A company could use either a cost focus or a differentiation focus. With a cost focus a firm aims at being the lowest cost producer in that niche or segment. With a differentiation focus a firm creates competitive advantage through differentiation within the niche or segment. There are potentially problems with the niche approach. Small, specialist niches could disappear in the long term. Cost focus is unachievable with an industry depending upon economies of scale e.g. telecommunications.

The danger of being 'stuck in the middle.'

Make sure that you select one generic strategy. It is argued that if you select one or more approaches, and then fail to achieve them, that your organization gets stuck in the middle without a competitive advantage.

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 10:57 schreef Svensational het volgende:
IK HEB EEN SHIRT GEWONNEN #1426

[afbeelding]

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:27 schreef Svensational het volgende:

[..]

En nu heb ik #2 ! #1528

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:26 schreef Dizer het volgende:

[..]

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:29 schreef Tania18 het volgende:

[..]

Klinkt interessant

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:29 schreef Tania18 het volgende:

[..]

Klinkt interessant

quote:

Op dinsdag 14 juni 2005 14:32 schreef Tania18 het volgende:
Nog 20 minuten, dan kan ik mijn haar uitspoelen