Neoliberalisme maakt de universtiteiten kapot

quote:

15-05-2013
‘Uw 5 kost mij twaalfduizend euro’

Hoe de markt huishoudt op de Vrije Universiteit

Universiteiten raken steeds meer in de greep van het neoliberalisme. De colleges van bestuur runnen ‘hun’ instelling als een commercieel bedrijf. Zo ook op de Vrije Universiteit te Amsterdam. ‘Dit is uitlokking tot fraude.’

Marcel ten Hooven

Zijn we in de burelen van de managers van een grote bank, of is dit wellicht het kantoor van een verzekeringsmaatschappij? Nee, deze steriele kantoortuin met veel glas, quasi-moderne zitjes, flexplekken en lege bureaus is de werkruimte van de faculteit wijsbegeerte van de Vrije Universiteit, na de herinrichting waartoe het universiteitsbestuur heeft besloten. Het werken in de oude kamertjes van de VU-filosofen kon nooit efficiënt zijn, met al die boeken en volgestapelde bureaus. ‘Diep nadenken op een stoffige bank’, zoals de rector magnificus het vak filosofie typeerde, was niet meer van deze tijd. De inrichting kon moderner, doelmatiger en goedkoper, oordeelde het college van bestuur in samenspraak met een interim-manager.

Ergens in de flextuin staat nog wel een kast waar de hoogleraren en docenten een plankje met boeken voor zichzelf mogen inrichten, mits zij de regel in acht nemen dat de ruimte die hun is vergund afhankelijk is van hun aanstelling. Een hoogleraar die één dag per week werkt moet zich beperken tot een vijfde van de planklengte waarop zijn collega met een voltijdsbaan recht heeft. Een andere orderegel betreft de cleandesk-policy. Degene die ’s ochtends een flexplek heeft bemachtigd wordt geacht deze ’s avonds leeggeruimd achter te laten. Het systeem van het ‘nieuwe werken’ raakt anders in het ongerede.

VU-filosoof Ad Verbrugge spreekt van de ‘onteigening’ van zijn werkplek. Zijn collega Chris Lorenz spreekt van een ‘voorgeprogrammeerd ongeluk’. Hans Radder zegt: ‘Het meest treurige is misschien wel dat je nog moet uitleggen dat je zó niet kunt werken. Collega’s in het buitenland kijken me ongelovig aan als ik hun dit vertel. Dit beleid zal de naamsbekendheid van de VU zeker vergroten, zij het in andere zin dan de pr-afdeling zich ten doel stelt.’

De filosofen organiseerden zelf een enquête waaruit bleek dat de overgrote meerderheid niet in de glazen kooi wilde werken. Het college van bestuur verwaardigde zich niet te reageren. Radder: ‘Het heeft ons dit inrichtingsplan door de strot geduwd.’

In de belendende ruimte van het Historisch Documentatiecentrum voor het Nederlands Protestantisme zit historicus Wim Berkelaar nog in een werkkamer-oude stijl, met stapels boeken om zich heen en bergen papier op zijn bureau. Met grote vreze vernam hij dat de etage van de filosofen de proeftuin is voor de beoogde nieuwe inrichting van de VU. Sinds deze week moet de faculteit letteren eraan geloven. ‘Ik hoop maar dat we zand in de machine kunnen gooien, anders zit ik hier over een half jaar misschien ook achter zo’n clean desk’, zegt Berkelaar. ‘Ze willen van ons grijze muizen maken die in een glazen kooi stilletjes hun werk doen.’ Rechts­filosofe Dorien Pessers beaamt: ‘Wat je hier ziet is de drang tot disciplinering. Transparantie is het vriendelijke woord voor de wil controle over ons uit te oefenen.’

Onder de wetenschappelijk medewerkers van de VU is grote weerstand merkbaar tegen de heers- en controlezucht die zij van het college van bestuur ondervinden. Dat veroorzaakt spanningen aan de universiteit, met crisis­achtige verschijnselen rond het bestuur. In een negatief rapport over de kwaliteit van enkele onderwijsvoorzieningen vonden de decanen een stok om de hond te slaan, waarop rector magnificus Lex Bouter voortijdig opstapte. De onvrede over bestuursvoorzitter René Smit, een Rotterdamse oud-havenwethouder, is groot, blijkt uit gesprekken met VU-medewerkers. Publiekelijk kwam deze onvrede onlangs naar buiten op een protestbijeenkomst van de actiegroep Verontruste VU’ers. Financieel geograaf Ewald Engelen kreeg daar algemene bijval voor zijn uitroep: ‘Ze zijn volkomen krankjorum geworden!’

Engelen is van de Universiteit van Amsterdam, niet de VU, maar het crisisverhaal komt hem al te bekend voor. Naar zijn zeggen staan ook hij en zijn collega’s van de UvA bloot aan een permanent controle- en beoordelingsregime, ten koste van hun professionele autonomie. Dat is een aanwijzing te meer dat de perikelen aan de VU exemplarisch zijn voor wat er gebeurt als het neoliberale model van het new public management met de bijbehorende controledrang greep krijgt op een cultuurdomein als de universiteit.

Het verhaal van de transformatie van de universiteiten is vaker verteld. ‘Make government work like business’ was het motto van de Amerikaanse president Ronald Reagan dat in de jaren negentig ook in Nederland de stelregel werd van het bestuur van publieke voorzieningen. Met zijn wet modernisering universitair bestuur introduceerde pvda-minister Jo Ritzen dat managementmodel in de jaren negentig aan de universiteiten. Het argument was dat het hoger onderwijs dankzij een cijfermatige rationaliteit ook in de toekomst betaalbaar zou blijven.

Sindsdien vestigde zich gestaag een nieuw regime aan de universiteiten, met als leidende gedachte dat het besturen van een wetenschappelijke instelling grosso modo hetzelfde is als dat van een commercieel bedrijf. Gesterkt in hun gelijk door de ideologische overwinning van het liberale kapitalisme in 1989 richtte een nieuwe generatie bestuurders de academie functioneel in vanuit het perspectief van productie, consumptie en concurrentie. Van meet af aan deed zich de spanning voelen tussen de uniformering en standaardisering die met dit regime samengaan en de academische praktijk. De kwintessens van de wetenschappelijke houding is dat ongebaande paden moeten worden verkend en dat verdraagt zich moeizaam met het streven naar orde, overzichtelijkheid en systematisering van het nieuwe management.

‘Het resultaat van wetenschap is moeilijk voorspelbaar en zal voor een manager die alles precies wil kunnen meten daarom al gauw wanordelijk ogen. En daar kan hij niet goed tegen. Dan krijgt-ie het gevoel geen controle te kunnen uitoefenen’, zegt archeoloog Jan Kolen, een hoogleraar die deze zomer de overstap van de VU naar Leiden maakt. ‘In de geesteswetenschappen is het belang nog minder meetbaar dan in de exacte. Daaraan is dat fenomeen van de sleeping beauty’s toe te schrijven, publicaties die ooit op grond van een geniale ingeving of empirisch onderzoek zijn opgeschreven, lange tijd een sluimerend bestaan leiden en opeens, na tien, vijftien jaar een enorm effect blijken te hebben. Dat geldt in groter verband evenzeer voor projecten en programma’s. Het gaat mis doordat de manager dat wat wél meetbaar is, bijvoorbeeld de geldstroom die het oplevert, als maatstaf voor kwaliteit van onderzoek gaat hanteren. Dat zou zo erg nog niet wezen als hij alleen zichzelf voor de gek hield. Maar helaas, zijn macht strekt verder.’

Met gevoel voor dramatiek concludeerde de oud-president van de Koninklijke Nederlandse Akademie der Wetenschappen, Frits van Oostrom: ‘Het academische lichaam is gedrogeerd met de bloeddoping van het moderne marktdenken.’ De marktlogica van zo hoog mogelijke opbrengsten tegen zo laag mogelijke kosten vertaalde zich op de universiteiten in het doel zo veel mogelijk studenten zo snel mogelijk aan een diploma te helpen. Het aantal studenten steeg van 160.000 in 2000 naar 245.000 nu, tegelijkertijd met een halvering van de uitgaven per student sinds de jaren tachtig. Dat regime kan niet zonder strakke beheers- en controlemechanismen, om het maximale uit de organisatie te persen. Om wille van de efficiency en de effectiviteit moet het academische werk zo veel mogelijk meetbaar en onderling vergelijkbaar worden gemaakt. Zo ontstaat als vanzelf een hiërarchische organisatie, met een steeds dikkere laag managers die aan de hand van hun metingen en vergelijkingen het ‘rendement’ van studies in de peiling houden.

Tussen 2005 en 2010 nam het aantal managers aan de universiteiten met bijna een vijfde toe. In een parallelle beweging vergde de concurrentie om het binnenhalen van studenten een vergroting van de pr-afdelingen met een derde. Hun boodschap veranderde van het geven van voorlichting in marketing. Schreef de Universiteit Utrecht haar afdeling publieksvoorlichting in 1987 nog voor dat informatie ‘altijd eerlijk’ moest zijn, nu krijgt zij volgens onderzoekster Judith Thissen de opdracht te werken aan ‘een reputatie bij stakeholders die congruent is met wat de universiteit wil zijn’.



Op de VU heeft de vestiging van het management- en marketingregime een ontbindend effect op de universiteitsgemeenschap. De bestuurders raken geïsoleerd van het hooglerarenkorps, de docenten en ander personeel, ook doordat de werkelijkheid die zij ervaren zozeer afwijkt van de praktijk in de collegezalen. ‘Ze leven in een andere wereld en spreken in een andere taal, zonder zich dat te realiseren’, zegt Boris Slijper, voorman van de groep verontruste VU’ers. ‘De bestuurders zijn managers geworden die efficiëntie tot zelfstandig doel hebben verheven, hun status ontlenen aan vastgoed­projecten en zich bezighouden met derivatenhandel en reputatiemanagement.’

Vanuit het perspectief van het bestuur gaat het zo slecht nog niet met de VU, afgemeten aan een rekenkundige maatstaf als groei. Het aantal studenten op de VU is in tien jaar tijd gegroeid van 15.000 tot 25.000. In de collegezalen wordt deze schaalvergroting evenwel ervaren als de metamorfose van de universiteit in een ‘koekjesfabriek’, zo schrijven de verontruste VU’ers in hun manifest. ‘Ik ervaar het beleid als productiedwang’, zegt hoofddocent Ad Verbrugge. ‘Studenten en docenten zijn opgenomen in een productiebestel dat tegen steeds minder kosten steeds meer opbrengst moet hebben en mede daardoor gebukt gaat onder een benauwende beheersdrang.’

Alleen verstokte complotdenkers zullen een samenzwering van het bestuur tegen de eigen academie vermoeden. Het ligt subtieler. In de dwingende logica van het managersmodel ligt besloten dat een nieuwe pikorde ontstaat, met het bestuur aan de top van de hiërarchie. De hoogleraren en docenten hebben daarin een dienende rol, als uitvoerders van de groeistrategie van het bestuur. ‘Eigenlijk is dat de omgekeerde wereld’, zegt Jan Kolen. ‘Wie moet op de universiteit nu dienstbaar aan wie zijn? Destijds had het bestuur, zoals het hoort, een ondersteunende rol ten opzichte van hoogleraren, docenten, postdocs, maar nu lijkt het er eerder op dat het wetenschappelijk personeel het bestuur dient in het halen van zijn doelen. In zijn toespraken draagt bestuursvoorzitter René Smit consequent dat beeld uit van de academie als werkvloer. Wij zijn het hart van de universiteit, lijkt het college van bestuur van zichzelf te zeggen, en het docentenkorps is ons personeel. In feite is het andersom. Zij zijn ons personeel. Er is een politiek getint wereldje ontstaan dat oudgedienden in allerlei raden van bestuur manoeuvreert. René Smit beschouwt zichzelf nu als het boegbeeld van de VU. Smit is er niet voor de universiteit, de universiteit is er voor Smit.’

Wim Noomen, de voorganger van Smit, was gepokt en gemazeld in de gereformeerde zuil. Abonnee van Trouw, lid van de ncrv, gevormd aan de VU. Ruim veertig jaar was hij aan de VU verbonden, waarvan de laatste negen als bestuursvoorzitter. Met de komst van buitenstaander René Smit kwam ook de markt binnenwaaien, met het bijpassende salaris. Smit bedong een salarisverhoging van meer dan tachtigduizend euro om ‘horizontaal te kunnen oversteken’ vanuit zijn vorige baan, bestuursvoorzitter van het Dordtse Albert Schweizer ziekenhuis. Aan de top van de VU, waarvoor gereformeerde arbeiders ooit dubbeltjes en kwartjes spaarden in het VU-potje op de schoorsteen, staat nu een bestuurder die met een jaarsalaris van 292.000 euro in 2011 de tweede klassering had in de top-tien van best betaalde onderwijsmanagers. Ook toenmalig rector magnificus Bouter zat met 250.000 euro boven de Balkenendenorm.

‘De sfeer rond het college van bestuur is een beetje die van kringen waarin Rob de ing doet, Wim het museum en René de universiteit’, zegt Boris Slijper. ‘Wat mij tegenstaat in al die bedrijfsmatigheid is die autoritaire top-down-benadering. Het bestuur is nodig voor het managen, het regelen, maar ze dirigeren nu, van bovenaf.’

Naast zegsman van de verontruste VU’ers is Slijper docent sociologie. ‘Ik kreeg een e-mail met de dienstopdracht niet meer dan een x-aantal dagen aan nakijken te besteden, inclusief scripties. Waar bemoeien ze zich mee? Dat wordt opgelegd, waarschijnlijk nadat een consultant dat als kostenbesparing heeft geadviseerd. Ik word beschouwd als werknemer en als zodanig moet ik loyaal zijn. Als het hoofd voorlichting mij na een voorlichtingsdag vraagt of ik nog veel studenten heb binnengehaald, kan het natuurlijk gebeuren dat ik moet antwoorden: “Nee, sorry, ik heb de meesten geadviseerd iets anders te gaan doen, want ze waren echt niet geschikt.” Ben ik dan een eerlijke voorlichter? Ja. Wordt dat gewaardeerd? Nee, want ik heet dan deloyaal te zijn. Ik moet corporate loyalty betrachten en klanten werven.’

De tegengestelde opvatting over wie op de VU nu dienstbaar moet zijn aan wie tekent de vervreemding tussen bestuur en universiteits­gemeenschap. Slijper zegt dat hij onder zijn collega’s in toenemende mate cynisme over de bemoeizucht van het bestuur opmerkt. ‘Er zit een maximum aan wat we aan gekoeioneer kunnen verdragen. Wij hebben ook onze beroepseer! Met ons verstand van zaken wordt daar, in die bestuursburelen, geen rekening gehouden.’

Wim Berkelaar, kenner van de geschiedenis van de VU, zegt: ‘De VU bestond bij de idee dat zij iets aan de wereld had toe te voegen, geloof, ethiek en goedopgeleide studenten. Van Pieter Gerbrandy tot De Gaay Fortman, Donner, Balkenende, allemaal maken ze deel uit van die ideële geschiedenis van de VU. Altijd zat er wel spanning in deze universiteit, tussen wetenschap en geloof, maar nooit werd er gesproken over input, output, operational excellence, targets, impactscore, al die woorden waar je je mond voor moet spoelen. Van het zittende bestuur heeft niemand meer wezenlijke banden met de VU of de protestantse wereld. René Smit komt uit de Rotterdamse haven, zijn medebestuurder Bernadette Langius is een abn-dame. Zij zitten helemaal gevangen in het neoliberale denken, ook omdat ze menen dat het zo moet in de grote wereld. Dat is het punt met die neoliberalen. Ze menen dat hun overtuiging een dwingende wetmatigheid is, geen ideologie. De VU is dan ook geen geval apart. Vergelijkbare ontsporingen zie je elders in die wereld van organisaties die ooit ideëel waren. Woningbouwcorporatie Rochdale, met die patjepeeër in een Maserati die vriendjes zat te bedelen, komt onder meer voort uit Patrimonium.’

Berkelaar vertelt dat zijn vader, een selfmade man van in de tachtig, een tuinman met vijf jaar lagere school die het VU-busje op de schoorsteen altijd gevuld hield, hem tegenwoordig vraagt wat er toch met die VU aan de hand is. ‘Moet ik daar nog aan geven, zegt-ie dan, aan die lieden die menen dat ze met ons geld kapitaal moeten maken? Van mensen als mijn vader willen ze af, de managers. Mijn vader is maar lastig. Ze hebben geen zin meer in de tuinman die op de ledenvergadering vragen stelt. In de ogen van de managers is dat oubolligheid die niet meer van deze tijd is. Niet professioneel, niet efficiënt. Dan ben jij fulltime betaald bestuursvoorzitter en dan krijg je te maken met die tien leden die lastig zijn, over die bijbel beginnen die je al lang niet meer leest, of over die eeuwige Abraham Kuyper die je alleen nog van horen zeggen kent. Ik wil er niet met gestrekt been ingaan, ik ben geen bestuurder en dat is maar goed ook voor de VU, maar ik vraag me wel in gemoede af of dat groeien, groeien, groeien echt wel zo goed is. Het erfgoed wordt altijd bedreigd daar waar het kapitalisme in volle glorie bloeit. De overheid speelt hier dan ook geen fijne rol in, door de markt in het middenveld te prediken. Dan krijg je van die baasjes.’

Het gevolg is dat de autoriteit die de oude leiders dankten aan het feit dat zij de innerlijke zin, het ideaal van hun organisatie belichaamden, is vervangen door de macht van degenen die alle controlemechanismen in handen hebben. Op de VU dringt dat controle- en beheerssysteem van het bestuur diep de universiteit binnen. Bedoeld of onbedoeld lijkt het erop gericht de universitaire gemeenschap te ontrafelen in individuen, met het doel een effectieve controle op ieders presteren mogelijk te maken. Die fragmentatie van de universiteitsgemeenschap gaat van kwaad tot erger en doet zich zowel in de onderlinge collegiale verhoudingen voor als in de relaties tussen leidinggevenden en medewerkers.

Slijper geeft een paar voorbeelden: ‘Als ik een collega van ict om raad vroeg, antwoordde hij vroeger dat-ie wel even langskwam. Nu is hij verplicht mij een e-mail te sturen waarin hij me als “cliënt” aanspreekt en meldt: “Uw klacht is onder nummer zo- en zoveel in behandeling.” Even zomaar bij je collega van de service­balie langsgaan is er ook niet meer bij. We hebben nu het click, call, face-systeem. Wel ’ns van gehoord? In de computer moeten we eerst op het “virtuele serviceplein” aanklikken wat we nodig hebben. Lukt dat niet, dan is het toegestaan een medewerker te bellen. Dat is de call-fase. De allerlaatste mogelijkheid, alleen gepermitteerd als click en call niet lukken, is dat je je collega even opzoekt. Inderdaad, dat is stap 3, face. Ander voorbeeld. Ik huur namens de vakgroep een collegezaaltje en kom na een week of tien, vroeger dan verwacht, met mijn studenten tot de conclusie dat we ons onderwerp wel zo’n beetje hebben behandeld, dus dat de resterende tijd beter aan individueel studeren kan worden besteed. Ik laat het zaaltje dan verder ongebruikt, maar wee mijn gebeente als de zaal­controle langskomt! Dan krijgt mijn vakgroep een strafpunt. Op vijf strafpunten staat een boete. Controle, straf, boete, dat is het systeem.’

Slijper doceert ook aan de Universiteit van Amsterdam. Hij beaamt dat zich daar vergelijkbare verschijnselen voordoen, wat het vermoeden bevestigt dat de introductie van het new public management met zijn marktlogica een algemeen marketing- en managementpatroon over de universiteiten legt. Slijper: ‘Dat bedrijfsmatige beperkt je in je professionele autonomie, in de zeggenschap over je eigen werk. Aan de UvA hadden wij een onderwijsdirectrice die op een vergadering langskwam met excel-sheets op A3-­formaat. Daarop stonden de vakken die wij doceren, met daarachter bedragen in de plus of de min. Dat bleek een overzicht te zijn van de kosten en opbrengsten per vak. Een hoorcollege voor vierhonderd studenten leverde bij wijze van spreken dertien­duizend euro op, het vak van de heer Slijper met dertien derdejaarsstudenten daarentegen stond zevenduizend euro in de min. Ik vroeg: “Wat is dit?” Ze zei: “Ja, ik wilde het even helder hebben.” Zo denken die mensen. Hoe meer studenten op een college, hoe meer studiepunten, hoe meer opbrengsten, hoe minder arbeidskosten. En trouwens, die hoorcolleges kunnen toch ook als weblectures?’

Op de protestbijeenkomst van de verontruste VU’ers schetste geschiedfilosoof Chris Lorenz, een gekend criticus van de economische herdefiniëring van het onderwijs, de samenhang: ‘Het marktdenken in het hoger onderwijs, de controle door een klasse van managers, het georganiseerde wantrouwen tegenover het wetenschappelijk personeel, de transformatie van studenten in onderwijsconsumenten en de regulering van de studieduur zijn direct met elkaar verbonden verschijnselen. De betonrot zit in het fundament van het systeem.’



De Schotse moraalfilosoof Alasdair MacIntyre had een vooruitziende blik toen hij in 1981, in de beginjaren van Thatcher en Reagan, beschreef wat de sociale gevolgen zouden kunnen zijn van de introductie van marktwetten in maatschappelijke domeinen die daar tot dan toe van gevrijwaard waren gebleven. Hij analyseerde onder meer welke druk er op intermenselijke relaties komt te staan als ieder voor zich wordt beoordeeld op de norm van doelmatigheid. Elke collega wordt dan een soort productiemachine die zo efficiënt mogelijk moet werken en ook voortdurend op zijn prestaties wordt gecontroleerd. Effectiviteit is de norm, al het andere is ‘wollig’.

Vanaf 1980 werd dat neoliberale regime volgens MacIntyre de pensée unique, het dwingende mensbeeld dat andere sociale verhoudingen en andere normen met zich meebracht. Je bent allemaal elkaars concurrent en je wordt ook zo door leidinggevenden benaderd. Je hóórt naar je eigen succes te streven en je moet daarom flexibel en snel zijn, je zonder morren plooien naar het systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken, om de vijf jaar van functie veranderen én altijd vrolijk zijn. Je moet jezelf kunnen verkopen en daarom is ­bescheidenheid geen deugd meer maar een afwijking. De ander is immers altijd een concurrent. Op weg naar de top lonkt de positie waarin jij straks de regels voor de anderen schrijft. De winnaar van deze concurrentiestrijd vallen de hoogste bonus en de meeste macht toe, de verliezer is degene die moet gehoorzamen.

‘Sommigen beantwoorden zo goed aan dit ideaalbeeld dat ze er gestoord van worden’, zei de Vlaamse klinisch psycholoog en schrijver Paul Verhaeghe, auteur van Identiteit, onlangs in een lezing voor het Jungiaans Instituut in Nijmegen. ‘Het grote verhaal dat onze maatschappij tegenwoordig beheerst en onze identiteit vormt gaat als volgt. Mensen zijn competitieve wezens die vooral uit zijn op hun eigen profijt. Als dat maatschappelijk wordt ingekaderd, is dat in ons aller voordeel, want iedereen zal in die competitie zijn uiterste best doen om aan de top te geraken. Dan krijgen we betere producten en een efficiëntere dienstverlening. Het slagen of mislukken van een individu binnen die competitie hangt volledig af van zijn eigen inspanningen. Iedereen is dus zelf verantwoordelijk voor het eigen succes of de eigen mislukking. Levenslang leren is een must, iedereen moet blijven groeien. Immers, de competitie is bikkelhard. Vandaar ook de dwingende noodzaak van functioneringsgesprekken en constante evaluaties, geleid door de onzichtbare hand van een centraal management.’

Dat management heeft tegenwoordig ook niet meer zozeer de taak de praktische zaken goed te regelen, als wel de concurrentie binnenshuis te bevorderen. Het dringt diep de organisatie binnen door steeds hogere prestatie­normen in te voeren, flexcontracten van beperkte duur af te sluiten en roulerings­systemen op te leggen. Ieder zijn werk wordt gemeten en gekwantificeerd, in punten en bedragen. Zo zet het management de organisatie bewust onder steeds hogere druk, om de prestaties op te voeren. De discipline van de werkdag laat weinig tot geen ruimte voor een moment van bezinning of contemplatie. Stilzitten, dat is lanterfanten. De toenemende spanning op de werkvloer wordt op de koop toe genomen, als prijs voor de concurrentie. Dat wettigt het vermoeden dat het management doelbewust het ontstaan van een teamgeest in de organisatie, een sfeer van onderling vertrouwen, kameraderie en collegialiteit wil voorkomen. Onderling concurrerende individuen laten zich immers beter controleren dan een onderling loyale gemeenschap.

MacIntyre vermoedde al dat deze economische instrumentalisering een dominant patroon in de maatschappij zou worden. Het ligt voor de hand dat de ontsporing van het management- en marketingbewind aan de VU ook het verhaal vertelt van andere instellingen en organisaties die ooit in het leven zijn geroepen met een publiek belang of een ideëel doel, dus niet alleen om geld te maken. Op de protestbijeenkomst van de verontruste VU’ers was veelvuldig de klacht te horen dat het bestuur de medewerkers in een positie dwingt waarin elke collega een concurrent is geworden. De VU functioneert volgens hen nu als een sociale technocratie waarin onderlinge mededinging de maatstaf is. Van de idee waarvoor de VU staat is weinig notie meer.

Ad Verbrugge zegt: ‘Ik ken collega’s die nota bene Michel Foucault nog hebben gelezen en nu zeggen dat bepaalde colleges niet meer kunnen omdat ze niet rendabel zijn. Niet genoeg tentamenpunten, niet genoeg inkomsten.’

‘Het laagje dat de continuïteit van de gemeenschap bewaart wordt steeds dunner’, constateert Boris Slijper. ‘Het college van bestuur wil een hoger rendement, dus zet het systematisch druk op het docentenkorps om zoveel mogelijk diploma’s uit te reiken. Studenten zijn de klanten en de klanten zijn koning. Het gaat wringen doordat ons werk onderwijs is, niet het leveren van diploma’s. Een klant die een gsm betaalt, heeft daarmee recht op zijn product, een student die onderwijs volgt heeft niet automatisch recht op een diploma. Dat is het verschil.’

Toch staat de logica dat niet iedereen afstudeert in toenemende mate onder druk, zegt Slijper. ‘Het ligt altijd aan ons, hoogleraren en docenten, als een student zijn vak niet haalt. Wij worden geacht studenten afgestudeerd af te leveren. Ik ken steeds meer managers aan de universiteit die zeggen dat zij naar honderd procent rendement streven. Dan is het niet zo verwonderlijk dat studenten gaan denken dat zij het recht op afstuderen hebben.’

Hij beaamt dat het streven naar een slagingspercentage van honderd ligt besloten in het financieringssysteem voor het hoger onderwijs. Hoe groter het aantal afgestudeerden, hoe hoger de overheidsbijdrage. ‘Maar het is méér dan dat. De oorzaak schuilt ook in het vervagen van het subtiele verschil tussen studeren en een opleiding volgen. Universiteiten zijn steeds meer opleidingsinstituten geworden. Dan krijg je zo’n situatie. Vroeger kon je tegen een student zeggen dat hij het academische niveau nog niet had bereikt en daarom zijn jaar over moest doen. Nu kost het mijn afdeling én de student geld als ik dat tegen hem zeg. Het systeem zet dus druk op mijn afdeling om zo veel mogelijk geslaagden af te leveren en het zet druk op de student om bij mij te klagen als hij niet slaagt. Eigenlijk is het een uitlokking tot fraude. Zeker, het behoort tot de beroepsethiek van docenten zich daaraan niet te bezondigen, maar het lijkt me toch wijzer het systeem zo in te richten dat een student niet tegen mij hoeft zeggen: “Uw 5 kost mij twaalf­duizend euro.” Dan kom je al gauw in de verleiding er wat op te verzinnen.’

Archeoloog Jan Kolen: ‘Het systeem dwingt de universiteit om zich toe te leggen op het overdragen van kennis en het aanleren van vaardigheden om deze kennis nuttig te maken. Het gaat allengs minder om het leren onderzoeken. Het hbo-model neemt bezit van de academie. Niets ten nadele van het hbo, maar er gaat wel iets wezenlijks verloren als het hoger beroepsonderwijs de standaard wordt voor de universiteit. De reden van bestaan van de universiteit is dat zij onderzoeksvaardigheden en een onderzoekende houding bijbrengt. Een academische student hoort eigenlijk nooit tevreden te zijn met de kennis van dat moment. Hij moet die kennis altijd kritisch onderzoeken en nagaan of het toch niet een slagje anders ligt. Behalve op het overdragen van kennis moet de universiteit zich dus toeleggen op het onderzoeken van kennis. In dit perspectief bezien is het kernprobleem misschien wel dat de overheid universiteiten nu vooral als nutsorganisaties beoordeelt en dat de colleges van bestuur zich daarnaar plooien. De academie staat daarmee onder grote druk om vooral kennis met direct aantoonbaar nut te onderwijzen.’

‘Het proces dat in gang wordt gezet is dat de kleine wetenschappen, met weinig studenten, steeds minder kans krijgen’, zegt Ad Verbrugge. ‘Het financieringssysteem diskwalificeert ze als wetenschappen zonder bestaansrecht. In dat systeem komt het wel zo goed uit dat een universiteitsbestuur weinig idee meer heeft in welke culturele en spirituele traditie de academie staat. Waarom bestaat een universiteit als de VU, waarom heeft ze een faculteit wijsbegeerte? Tja, daar vraag je ons wat. De volgende stap is dat niet meer de innerlijke zin van een studie, maar het geld dat ermee kan worden binnengehaald centraal komt te staan in de afwegingen. Het kleine wordt bestraft, het grote beloond. Colleges voor minder dan 25 studenten, dat gaat niet meer.’

Opnieuw Kolen: ‘De onderzoeksprogramma’s die goed zijn in het binnenhalen van geld worden de maatstaf, ten koste van programma’s die het van andere kwaliteiten moeten hebben. Over de geesteswetenschappen wordt nu soms een beetje lacherig gedaan, alsof ze nog niet helemaal volgroeid zijn zolang ze zich niet hebben geconformeerd aan de vermarkting.’ Slijper: ‘Groot is niet erg, ik ben niet tegen het benutten van schaalvoordelen, mits de opbrengst ook wordt ingezet om kleine opleidingen te helpen. Byzantijnse taal- en letterkunde zal nooit groot zijn, maar daarmee is dat vak niet onbelangrijk. Het risico is nu levensgroot dat universiteiten byzantologie gaan schrappen omdat het kredietwaardigheid kost.’



De gereformeerde voorman Abraham Kuyper, oprichter van de gereformeerde kerken, de Antirevolutionaire Partij (arp) en de VU (1880), sprak in 1898 aan Princeton in de Verenigde Staten de zes Stone-lezingen over het calvinisme uit. In de rede over wetenschap zei hij: ‘De vrijheid van de wetenschap bestaat er niet in dat zij bandeloos en ongebonden is, wel dat ze vrij is van alle band die haar onnatuurlijk is en niet uit haar levensbeginsel voortkomt.’ Wim Berkelaar en Ad Verbrugge herkennen zich onmiddellijk in die uitspraak. Het probleem van de VU is dat zij onnatuurlijke banden met het marktdenken is aangegaan en onderwijl de banden die zij had moeten koesteren heeft geslaakt.

‘Kuyper heeft de VU in 1880 gesticht met een ideëel motief’, stelt Berkelaar. ‘De gereformeerden moesten zich kunnen emanciperen, binnen de soevereine kring van de universiteit, vrij van staat en vrij van kerk, maar wel in de overtuiging dat het gereformeerde geloof ook een boodschap voor de wetenschappelijke wereld heeft. Houd dat dan vast, in moderne, niet-dogmatische vorm. Zeker, het overtuigt niemand meer als je zegt: “Dooyeweerd heeft gesproken, zaak gesloten”, maar de VU kan nog steeds zoutend zout zijn door zich ontvankelijker dan andere universiteiten te tonen voor het maatschappelijke belang van religie. Dat maakt de VU bijzonder en met dat bijzondere moet ze iets doen. Wij hebben nu een bovengemiddeld aantal moslimstudenten. Zij horen in hun kring dat ze naar de VU moeten omdat daar begrip voor religie bestaat. Doe daar dan iets mee! Niet door de Heidelbergse catechismus of de drie formulieren van enigheid als de waarheid erin te pompen, maar door in doen en laten te tonen dat deze universiteit religie belangrijk vindt. Dat is de reden van haar bestaan en dat betekent dat de VU nooit hetzelfde zal zijn als de Universiteit van Amsterdam, Leiden, Utrecht. We moeten dus niet gewoon willen worden. Dat is wel wat het college van bestuur van de VU wil maken, een gewone universiteit.’

Verbrugge: ‘Dat marktdenken aan de VU is een symptoom van het dieperliggende probleem dat de universiteit niet meer weet dat zij een cultuuropdracht heeft. Dat geldt voor de VU evenzeer als voor de andere universiteiten. De universiteit moet zijn ingebed in een geestelijk idee en ook zelf dat idee cultiveren. Daarentegen lijkt zij in een spiritueel vacuüm te komen verkeren. De geest van de hoge cultuur is ook op de universiteit vaak ver te zoeken en sijpelt dus niet door naar de samenleving. Het produceren van diploma’s en het afleveren van goed gekwalificeerde arbeidskrachten met nuttige, specialistische kennis lijken vooral het doel geworden, niet meer de vorming in de hoge cultuur, het onderscheidend vermogen, de brede kennis, de veelzijdigheid. De gedachte dat iemand die rechten heeft gestudeerd ook kennis moet hebben van Dostojevski is buitenissig geworden.’

Verbrugge zegt dat hij zijn werkterrein ook buiten de universiteit zoekt. Hij hecht aan de klassieke rol van publiek intellectueel en daarvoor is de universiteit volgens hem niet de meest geschikte biotoop. De eenzijdige nadruk op zo veel mogelijk gespecialiseerde publicaties in internationale toptijdschriften is tekenend voor het beperkte karakter van de academie, zegt hij. ‘Die oeverloze stroom van hypergespecialiseerde artikelen lijkt soms een in zichzelf gekeerd systeem te worden, ingegeven door de noodzaak jaarlijks productie af te zetten binnen het netwerk. Gewoon kafkaësk. Ik heb dus gepast voor dat artikelencircus, zo’n jaar of tien terug. Ik wilde mijn eigen denkweg gaan volgen. Mijn promotor zei dat ik nog wel tien artikelen over Heidegger uit mijn proefschrift zou kunnen putten. Hoezo? Waarom zou ik? Ik had Heidegger diepgaand bestudeerd en wilde iets anders leren. Het was mijn bedoeling filosoof te worden, niet een deskundige in Heidegger. Het was vroeger ook de bedoeling in de filosofie dat je jouw denkweg deelt met je studenten en met je publiek, in een boek en zeker niet alleen in gespecialiseerde tijdschriften voor een klein netwerk. Slechts een enkeling in hetzelfde vak leest zo’n artikel, soms zelfs alleen de redacteur van het betreffende tijdschrift. Het is een introvert geheel waarin de ingewijden hun posities afbakenen, een systeem met zijn eigen kastes, eigen vroomheid, eigen ketters, zijn eigen moralisme. Ik heb er een tijdje aan meegedaan en voelde me er niet thuis. Het was me te eenzijdig. Geen enkele grote filosoof uit het verleden zou beantwoorden aan het huidige profiel. Dat moet toch te denken geven.’



De flextuin aan de VU maakt een lege indruk, vandaag. Veel hoogleraren en docenten zijn afwezig. Op andere dagen zal het niet anders zijn. Heel verwonderlijk is dat niet. In een opiniestuk voor enkele Canadese kranten, getiteld Notes toward a Brief for the Professorial Chambers, filosofeert architectuurhistoricus Robert Jan van Pelt over de ideale gebouwde vorm van een universiteit. Daartoe formuleert hij eerst wat het wezen van de academie is, om vervolgens de bijpassende fysieke ruimte te beschrijven. De verdieping van de filosofen aan de VU lijkt in de verste verte niet op dat ideaal.

Van Pelt betoogt dat hoogleraren geen werknemers van de universiteit zijn. Samen met de studenten zijn zij de universiteit, zoals de priester en zijn gelovigen de kerk zijn en de magistraten de rechtbank. Niet voor niets is de toga de dracht van zowel een hoogleraar, een priester als een rechter, bij wijze van verbeelding van diens soevereiniteit en waardigheid. Deze metafysische status van de hoogleraar moet ook zichtbaar zijn in zijn werkkamer. Dat is het eigen domein van de hoogleraar, waar hij zijn verstand voedt, zich een oordeel vormt of een student onderwijst, betoogt Van Pelt, en daarom is het vanzelfsprekend dat hij van zijn kamer zijn eigen ruimte maakt. Aan zijn kamer herkent men de hoogleraar. Het kantoor van een onderneming daarentegen is ontworpen om de bedrijfsidentiteit te weerspiegelen. Aan het kantoor moet men het bedrijf kunnen herkennen, overal ter wereld, en dat vereist standaardisatie en uniformering.

Zó vergezocht is het dus niet dat de filosofen van de VU in hun flextuin een zinnebeeld zien van een college van bestuur dat hen in de nek hijgt. Wie op de VU-site de contactgegevens opzoekt van filosoof Hans Radder krijgt een droge mededeling over zijn onteigende werkruimte te lezen: ‘We don’t have offices anymore. For an appointment, please send an e-mail.’



Met medewerking van Reinier Bijman

Foto: Roger Cremers

Bijschrift: Deuren en werkplekken in de VU, faculteit der wijsbegeerte

http://www.groene.nl/2013(...)30-4762-6eca368621db